• part ② "무조건 주관을 배제하고 고객이 원하는 걸 줘야 한다."
• part ④ "80억 찍고 내년에 300억 한다니까 다들 말도 안 된다고 했다."
• part ⑤ "상류에서 막아야 한다’는 이야기를 엄청 많이 한다."
• part ⑥ "저는 장인보다는 상인에 가까운 사람이다."

• 말한 사람: 딥다이브 이성은 대표. 언더웨어 브랜드 '베리시'를 운영한다.
• 묻고 쓴 사람: 채널톡 조혜리(테나). 스타트업을 취재하다가 스타트업에 왔다.

스티브 잡스가 ‘나이키는 신발을 팔지 않습니다’ 이런 이야기를 했다. 그런데 신발을 팔지 않게 되기까지 20~30년은 걸렸다. 10년 동안 남의 신발을 팔고, 10년 동안 자기 신발을 팔고, 그다음에 브랜드를 팔게 된 거다.

베리시도 나중에 잘 돼서 누군가 ‘베리시는 브라를 팔지 않습니다.’라고 말하게 될 수도 있지만, 우리는 브라를 파는 것에 집중할 것이다.

첫 창업 망한 뒤에 했던 일은 무엇인가.

첫 창업 실패 직후 배운 것이 UX였다. 강사가 UX는 역사도 짧고 너무 빨리 변하기 때문에, 결국 중요한 건 ‘사용자 기반으로 생각하는 마인드셋’이라고 했다. 그래서 그냥 ‘생각’을 했다. 편의점에 가면 ‘왜 이렇게 진열돼 있지?’ 하고. 반대로 생각하기를 배운 거다. 취직할 때도 UX 에이전시 대표들에게 콜드메일을 보내서 진로 상담을 했다. 내가 어떻게 하면 나를 뽑아줄 거냐고.

한때 취직을 생각했던 것 같은데, 결국 다시 ‘베리시’로 창업한 이유는 뭐였나.

속옷 쇼핑몰에서 일한 적이 있는데, ‘브라렛’ 키워드 유입이 많았다. 2조 규모의 속옷 시장에서 가장 큰 니즈는 ‘예쁘고 편한 속옷’이었다.

그런 제품을 만드는 브랜드가 없었나.

고객을 위한 제품을 만드는 팀이 없었다. 기성 브랜드들은 작년에 성공한 제품을 수정해서 발주 넣기에 바빴고, 신진 브랜드들은 제품 개발보다는 사입이라는 쉬운 길을 선택하는 경우가 많았다.

시대가 바뀌고 ‘편하고 예쁜 속옷’을 입고 싶은 고객은 많아졌지만 선택권이 없었다. 불편하지만 늘 사던 속옷을 입을 것인가, 새로운 브랜드의 속옷을 도전해 볼 것인가. 고객들은 새로운 브랜드에 도전해도 실망하곤 했다.

우리는 처음부터 패턴을 직접 그리고 디자인했다. 최적의 착용감이 안 나올 것 같으면 샘플링 기한도 무기한으로 늘렸다. 대기업에서 2~3회 하는 샘플링을 10회 넘게도 했다. 한 번 입었을 때 만족 못하면 꽝이라고 생각했다. 30% 넘는 재구매율로 궤도에 오를 수 있었던 건 그 덕분이라고 본다.

고객 인터뷰 중에서 인상 깊은 사례는 없었나.

베리시는 원래 베이지, 블랙 컬러만 냈는데 여러 가지 컬러를 내 달라는 고객이 있었다. 아무리 좋은 속옷이라도 베이지, 블랙만 있으면 또 사고 싶지 않다고. 그 뒤로 컬러 발매를 많이 했고 재구매율이 많이 올라갔다.

어머니와 같이 온 고객도 있었고, 자매끼리 제품을 추천해 주는 경우도 있었다. 이 사업이 좋은 방향으로 흘러가는 사업이구나, 싶었다.

제가 질문을 잘 못하는지 생각보다 드라마틱한 에피소드는 없다.

요즘 나오는 비즈니스 콘텐츠 보면 ‘어느 글로벌 기업의 CEO가 고객을 만나서 인사이트를 얻고⋯’, 이런 이야기들을 한다. 그런데 그 CEO가 그 이야기를 왜 했을까 생각해 보면, 그냥 ‘내 생각이 맞았다’는 말을 고객에게서 들은 일화인 거다. 성적표를 바로 받은 거고, 좋은 PR 소재다.

성공 요인, 와우 포인트, 다 후행적인 것 같다. 열심히 살다가 나중에 다 이겨내고 보니까 ‘우리 이거 때문에 잘됐네’ 하는 거 아닌가. 사실 와우 포인트는 없는 것 같고 그냥 항상 힘들었다. 뒤돌아보니까 ‘그게 참 중요했다’ 깨닫는 거지. 목표를 높게 잡고, ‘달성했네, 왜 달성했을까?’ 회고하면서 하나씩 아는 거다.

소비재 기업이다 보니 제품을 생산해야 매출을 늘릴 수 있을 텐데, 그 균형은 어떻게 잡는 건가.

매출을 80억에서 300억으로 늘리려면 220억을 더 벌어야 하고, 300억을 벌기 위해 재고가 얼마나 필요하고 원가가 얼마나 드는지 역산해 볼 수 있다. 당기 말 재고자산까지 고려하면 80억에서 300억을 벌 때에는 거의 150억어치 재고를 만들어야 한다.

80억을 버는 회사가 150억어치 제품을 생산하는 건 어려운 일이다. 힘들게 자금을 조달해 왔다. 투자금 아니면 차입금인데, 우리는 먼 미래의 가치보다는 당장의 매출과 이익에 강점이 있는 회사라 차입금을 받는 게 유리했다.

왜 무리한 목표를 잡았는가?

소비재 시장에서는 한 브랜드가 성공하면 무수히 많은 카피캣들이 쏟아진다. 우리가 수없는 연구개발과 테스트로 만든 제품을 그대로 카피하는 브랜드들이 생기고 있다는 이야기를 들었다. 결국 빠르게 1등 브랜드를 차지해서 고객에게 ‘속옷=베리시’를 각인시켜야 유리한 고지에 오를 수 있다고 생각했다. 그래서 우리가 할 수 있는 최고의 성장 폭을 목표로 삼았다.

처음에 매출 80억 찍고 내년에 300억 한다니까 다들 말도 안 된다고 했다. 그런데 우리 회사는 못 한다고 하면 제가 귀에 피가 나도록 이야기한다. 무조건 해야 한다고. 300억 하고 나서 600억 간다고 하니까 안 된다는 사람이 많이 줄었다.

그런 사람들을 어떻게 모았나.

초기 멤버로 단단한 사람들을 확보하는 것이 중요하다. 베리시 초기 멤버들은 타협이 없는 사람들이었다. ‘좋은 제품을 만들기 위해서 10번의 샘플링도 감안하고’, ‘말도 안 되는 매출 목표를 달성할 수 있도록 마케팅하고’… 일에 미친 사람들이 많았다.

그래서 그냥 ‘직장’을 구하러 오는 사람은 견디기 힘든 구조가 생겼다. 처음 오는 사람에게 이런 이야기를 한다. 여기는 시간 가는 줄 모르고 일하는 게 재미있는 사람을 위한 곳이라고. 일이 그냥 돈벌이 수단이라면 괴로울 것이라고.

팀에 대한 애정이 큰데, 베리시가 대표 인터뷰보다 ‘고객사 성공사례 인터뷰’가 많은 것도 그 때문인가.

예를 들어 우리 AI 챗봇 도입하는 데에 저는 한 게 없다. CX 리드인 현지 님이 다 했다. 현지 님한테 ‘나가서 인터뷰하세요. 제 공인 척 하지 말고 다 현지 님이 잘한 거라고 해 주세요.’ 그랬다. 다른 팀도 다 너무 잘한다. 저는 하는 게 없다. 불가능한 목표를 세우고 ‘할 수 있다’ 하는 역할이다.

대표는 그저 채찍질하는 역할이라는 건가.

팬시함에 빠지지 말자고 생각한다. 기업은 재무제표로 평가받는 거 아닌가. 제 성적표가 안 좋은데 나가서 멋있는 척, 아는 척하는 거 희망하지 않는다.

일 잘하는 사람들이 나가서 진짜 성공사례 발표하는 게 좋다. 베리시 CX 잘한다, 상품 기획 잘한다, 그런 이야기가 저는 훨씬 더 좋다. 저는 그분들이 일을 잘할 수 있는 환경과 목표를 만들어 주는 사람이다.

(이성은 대표는 이 인터뷰도 내켜하지 않았다. 그럼에도 이 이야기가 어떤 창업자, 혹은 예비 창업자에게는 도움이 될 것 같다는 생각에 인터뷰를 정리했다. 여러분이 이 글을 보고 있다면, 이성은 대표가 용기를 내준 것이라고 생각해 주시길 바란다.)

‘베리시’는 생각보다 브랜드적인 시도를 많이 했다. 초기 리브랜딩에 월 매출 이상의 비용을 투자하고, 브랜드 전문가 ‘브랜드보이’와 협업해서 브랜드를 정의해가는 과정을 거쳤다. 브랜딩 관련 직군도 경쟁 업체에 비해 압도적으로 많다. 브랜드가 되는 것이 ROI가 가장 크기 때문이다.

개인적으로 젠틀몬스터를 동경하는데, 지속적인 공간 관련 시도로 타 브랜드들이 결코 따라 할 수 없는 차별점을 만들었기 때문이다.

젠틀몬스터는 매출액 대비 광고선전비를 4%만 사용하고 6000억이 넘는 매출을 발생시킨다. 광고선전비 대신 인테리어 관련 자산 취득에 그에 준하는 비용을 사용한다. 공간과 관련된 수많은 시도가 젠틀몬스터의 독보적인 브랜딩과 경제적인 해자를 만들었다.

창업자 중에 분명히 장인에 가까운 사람과 상인에 가까운 사람이 나뉠 것 같다.

그래서 LVMH를 존경한다. 장인의 극단은 상인의 극단을 만난다고 생각한다. 장인들이 만든 100년 된 명품 브랜드들도, 그들이 운영하면 제대로 된 경영이 되지 않는다. 그런 브랜드를 LVMH가 인수한다. 유통망에 넣고, 브랜딩, 마케팅도 하고. 신생 브랜드들이 넘어오지 못하도록 해자를 만들어서 장인들의 권위를 지켜 준다.

LVMH 생태계 안에서 명품 브랜드들이 빛을 발한다. 다른 브랜드들이 넘보지 못하도록 하면서 장인 정신도 보호되는 상호 보완 체계. 그게 아트 사업의 본질인가 싶다. 제 본질은 상인이니까, 그 극단으로 가 보고 싶다.